运营管理是关于如何具体做事的一门学问，它最核心的一个思想就是要密切关注不确定性对运营系统的影响（这里的不确定性包含不稳定性），然后想方设法地去减小这个影响。当然，不确定性有多种多样，其主要来源有需求端和供给端。通常来说，一个高效、低成本的运营系统应该是风平浪静的，而最怕的就是惊涛骇浪。对许多供应链来说，双十一就是一个人为的需求端的惊涛骇浪。这个需求端的海啸传递到供应链的上游，带来了生产流通领域的起伏不定，增加了不确定性，提高了供应链成本，而这个成本最终还是要由我们的终极消费者来买单。

丰田生产系统的精益生产理论，在全球更是有无数的追随者。丰田通过“成品库存”在市场与工厂之间建立起一道“防火墙”，把来自供应商的不确定性降到最小，比如零部件供应的保质保量、准时供货。另外，尽量阻断来自市场的不确定性，即尽量不让市场需求的波动影响到工厂。这些措施使得丰田的工程师们可以在一个相对稳定的环境里，不断去探索、总结生产管理的办法，最终找到了管理的真谛。

有一个相对稳定、平静的环境，我们才有可能专注于手头的事情，凝心聚力、事半功倍。这个道理与其说是运营管理的第一原理，还不如说是做事的一个基本条件。当然，稳定、平静的环境是需要营造的，比如通过福特的产品单一性或丰田的库存防火墙。而这样一个环境的营造，它不仅是管理者的事，也是社会各界的责任。

人为需求集中，违背运营管理第一原理

哈佛有一个案例，研究的是美国一家生产罐头汤食的企业Campbell Soup Company，他们的主打产品鸡汤面因为开罐即食，保质期长又很美味，深受喜爱。多年以来，公司一直采取一个营销策略，即在每年的一月份和六月份针对渠道商开展一次促销活动。这些渠道商都会在每年的促销期间买足下半年的量，囤货再慢慢销售，直到下一次促销。这种行为，我们称之为“提前购买”（forward buying）。

当然，Campbell 公司早就预料到渠道商的这种行为，因此制定了相应的生产计划。由于工厂的产能只能按照平均需求来设计，而一年的销售主要都集中在一月和六月，就导致在一年当中的大部分月份，生产量都是超过当月的需求量的，多出的部分就囤积在仓库里，一直等到促销的到来。

对于渠道商来说，促销一来，庞大的车队就把货物从制造商的仓库搬运到自己的仓库，然后再各自将他们的存货卖给他们的客户。一般情况下，后面的这个销售过程并没有太多的促销，主要是由终极市场的需求来拉动的。

大家可能已经注意到，Campbell公司的需求过程不是分散平稳的而是高度集中的。这样一个高度集中的需求过程并不是自然产生的，而是（人为）促销造成的。这个结果是不是和双十一很相像？

上述这个案例并不特别，类似的事情到处都有。关键问题是：这种人为的需求集中是好事还是坏事？因此哈佛商业评论就有了一份研究（1990年）发现，美国食品行业每年由于渠道促销而引发的成本增加估计会在16.5亿美元到29.34亿美元之间，分别占“年食品零售总额“的1.15%和2%。这些数字包含了所有行业内的制造商、分销商、零售商的成本增加。大家不要小看这个1%~2%的比例，因为食品行业的利润率本来就很低，一两个百分点不是一个小数字。所以说，人为的需求集中会给供应链带来一笔不小的成本，而这些成本最终还是消费者来买单的。人为的需求集中实际上违背了运营管理的第一原理，使得运营系统多了一些波动、少了一些平静，结果导致生产、库存、物流成本上升，因此上述数据也就不足为怪了。

双十一本质上就是一次大促销，一次全国性的营销活动。商品价格的下降吸引了全国人民的注意力，大家纷纷抢购，而由于网购的发达与便捷，下个订单变得十分容易，足不出户，一键搞定。双十一销售是“价格效应”与“群体效应”叠加的结果，大部分顾客是受到价格的吸引，当然也有一些顾客，他们之所以下单是因为看到周边的许多朋友都这么干了，想凑个热闹，也相信此时的价格应该是不错的。结果是双十一当天的销售额剧增。对有的商家来说，这一天的营收甚至能达到一年营收的一半。半年的活一天干完，快哉！

双十一是一次有计划的大促，它发生在每年的同一天，这样已经持续了12个年头。因此双十一当天的销售应该是由两部分组成，一部分是“转移销售”，即原本在另一天发生的销售，由于双十一促销家喻户晓，顾客把购买时间挪到了11月11日，而另一部分则是“增量销售”，即由于“价格效应”或“群体效应”而激发的新的购物冲动。当然，第一部分的销售是顾客“占了便宜”、商家让利，商家更希望看到的是第二部分的销售。可是，这两部分销售的相对占比我们并不知晓，因此双十一究竟带来了多少营收的增加，一般商户可能并不清楚。

虽然每一位顾客的购买动机各不相同，商家也不尽了解到底有多少销售是属于净增量，但是一个不争的事实是：双十一彻底改变了市场需求的过程，使得需求高度集中在双十一这一天里。下面，我们来考虑一下这样一个大规模的促销活动，它的利弊都有哪些。

首先，它已经是一个节日了。虽然国家还没有把它定为一个法定的节假日，但是人们一样十分期待，而且那一天的成就感还很容易量化，如花了多少钱，抢了多少货，捡了多少便宜等等。对商家来说，这也是激动人心的一天，很少有一天能做这么多的生意，哗哗的银子，干完这一天就可以休息了。中国很多传统节日都伴随着吃喝，只有双十一是纯粹关乎交易的，有利于身体，也有利于经济。（当然，双十一餐馆也打折，但估计很多人顾不上。）

其次，大促销有利于刺激消费，带动经济。前面讲过，这种刺激一方面来自于商品的价格，另一方面来自于群体的相互感染、相互影响。特别是在一个销售的淡季，这样的促销活动无疑是冬天里的一阵春风，温暖市场，拉动需求。当然，十一月初是否是一个传统的销售淡季？也许是吧，夏天的热情经过秋风的吹拂已经变得无影无踪了，而新年还要拐个弯，因此刺激一下市场应该是一个不错的想法。这和美国的感恩节有点类似，商家也是卯足了劲，进行年底的冲刺，只是感恩节是要到十一月底罢了。

再有，双十一也为商家提供了一个难得的清仓机会。供需匹配永远是一个难题，滞销的商品需要一个出处，而双十一揭开了一个巨大的、价格敏感的市场，非常适合滞销商品。

最后，由于双十一带来了巨大流量，这也为品牌推广提供了一个绝好的机会。

它也有一些弊端。一个显而易见的问题是双十一的销售期是十分短暂的，顾客是在很短的时间内做出购买决定的，甚至是“冲动购买“（impulse buying），因此有一定比例的顾客在下单后反悔，或收到商品后反悔，这就会带来退货，增加了逆向物流的压力。以往的双十一只有一天的购物时间，这是很短的。今年相对好一些，一些平台从10月21日起就允许预付定金，因此顾客有更多的时间来做决定。即便这样，一些商家的退货率还是相当高的。

但是更大的问题是双十一引发的需求波峰对上游供应链的影响。前面提到了运营管理的第一原理，也就是说一个运营系统的高效运转需要一个相对平稳的环境。相反，如果这个系统高度动荡，那么管理的复杂度就会剧增，管理者就需要不断地救火，系统的效率一定会受到影响。双十一使得市场需求高度汇聚，在很短的时间内达到一个巨大的峰值，这个需求的巨浪一定会波及供应链上游的每一个环节，使得供应链这个运营系统动荡不安。也就是说，双十一违背了运营管理的第一原理，因此一定会带来供应链成本的上升。但成本具体会上升多少却是一个很难精确回答的问题，因为这牵涉到众多的产业链，而且和企业的管理水平以及企业之间的协调能力有关。

虽然由于双十一带来的供应链成本的增加很难精确计算，但我们不妨用前面提到的哈佛案例成果来做一个粗略的估计。就以天猫为例。今年的双十一成交额为4982亿元，而2019年为2684亿元。阿里巴巴财报数据显示，2019年天猫商城的实物商品交易总额为2.612万亿元。按比例推算，2020年天猫平台的年交易总额为4.85万亿元。上述哈佛研究成果把供应链的成本增加界定在“年零售额“的1.15%和2%之间。我们就取这两者的平均值吧，即1.575%。也就是说，我们估计天猫平台背后的供应链，因为双十一的促销活动，承当了1.575%*4.85万亿元 = 765亿元的成本增加。如果我们把不同平台的数据加在一起，再考虑到很多实体店同样也有双十一大促，同时算进去今年疫情的影响以及促销方式的不同，由此产生的（全国）供应链成本的增加应该在1000 到2000亿元之间。我想这应该是一个比较保守的估计，因为双十一带来的需求波动要远远大于哈佛研究中的需求波动。这个成本最后由谁来承当呢？我想还是消费者吧。（认真的读者也许会注意到，上述哈佛研究考虑的是渠道促销，而双十一做的却是消费者促销。这两者是有区别的。但是不管哪一种促销，它都会引发某些需求的波动，进而带来供应链成本的上升。我们应该承认这里直接使用哈佛的结论并不十分严谨。）

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