自2019年底，新冠肺炎疫情开始席卷全球。时至今日，疫情肆虐已有两年半，造成全球累计五亿多人感染，六百多万人死亡。可想而知，疫情对人类的生活与工作产生了巨大的影响，也彻底改变了这个世界。当然，人类在疫情面前也不是束手无策。我们迅速开发了疫苗和特效药，为人类生命安全提供了一定的保障。可是，道高一尺魔高一丈，新冠病毒还在不断地变异，病毒还在传播，这场世纪之战还没有结束。

今年初的上海经受了新冠疫情以来最严峻的考验。奥米克戎变异毒株通过境外输入的方式开始在上海迅速蔓延。两千五百万人口的超大城市从此被卷入了一场旷日持久的抗疫斗争之中。封控管理给广大市民的生活带来了前所未有的挑战，工厂、学校、商超以及各种民生设施全都被迫停摆。但值得庆幸的是，在大家的共同努力之下，又有全国人民的通力驰援，病毒的传播已经得到了有效控制。目前各项主要指标向好，解封指日可待。复工复产也就被提到了日程上来。

疫情对供需的双重打击

新冠疫情对经济的打击是双重的、沉重的。一方面，它打击了需求，因为人们的生活习惯被改变了，人与人之间要保持一定的社交距离，因此许多消费行为变得无法实现。另一方面，它也打击了供应，因为从事劳动的人们也被迫改变了他们的工作方式，从而削减了产能。而且，这种对供需的同时打击是沉重的，因为疫情影响的是地球上的每一个人。相比之下，其他天灾人祸通常只影响到供应端。例如，福岛的核泄漏摧毁了一批汽车零部件生产企业，打乱了全球汽车行业的正常运行，但它并没有影响到全球汽车市场。同样，地震、飓风、恐怖袭击等均只影响到了供应端，它们对需求的影响几乎可以忽略不计，因为这些灾害波及的范围一般远不及产品市场覆盖的范围。

这次上海疫情使得整个城市停摆了一个多月（还没最后结束）。两千五百万上海市民足不出户，这无疑对供需两头都是巨大的打击。上海的停摆终将给中国经济和社会带来多大的影响，还有待进一步研究。但是首当其冲的是上海的企业（还有周边地区的企业），特别是中小微企业。他们是否能活下来？政府如何能够帮助这些企业度过寒冬？其次就是对供应链的影响。上海的停产意味着许多供应链的断裂，由此而引发的连带作用将远远超出上海的范围，甚至波及全球。封控初期，通过消耗库存，供应链勉强维持了一段时间。但是随着库存的耗尽，供应链断裂的影响将开始蔓延，停产的风险范围将不断扩大。因此保企业、保经济的号角就吹响了。中央也意识到这个问题，指出疫情防控不仅要保护生命，也要保护经济。 复工复产已经成为当务之急。

人无远虑，必有近忧。对于复工复产而言，这里的“远”字有两层含义。一是物理距离或业务分工意义上的远，另一层含义是时间或信息来源意义上的远。下面就来谈谈这两层含义。

全链路关切

人类文明的进步是建立在生产力发展的基础之上。几次工业革命大大提高了生产力，这是科学技术的力量。另一方面，生产力的提高也与管理密切相关，即生产活动的有效组织。因此我们常说管理是生产力。

供应链是生产活动的一种组织形态。人们在长期的实践当中，发现有效的分工可以极大地提高生产力。这方面最经典的例子莫过于亚丹·斯密在《国富论》中描述的那家针厂，这家小作坊由于分工使得产量成百上千倍地提高。当然还有后来的福特汽车生产线。从这些例子我们可以看出，分工的概念一开始是在企业内部实现的，主要以生产流水线的方式出现。为了追求规模效应，企业越做越大。但是一个庞大的企业需要很强的协调能力，而协调是不容易的。因此，企业也面临缩小规模的压力。在规模与协调的不断平衡中，企业的角色渐渐发生变化，最后形成了我们现在常说的供应链，即由不同企业组成的一个联合体。供应链上的不同企业各自承担生产的一部分，通过分工与协作，共同打造产品或服务的市场竞争力。在全球化的推动之下，大部分现代供应链都具有全球性。遍布全球的企业成员组成一个全球供应链，在世界范围内寻求最佳的分工安排。

由于供应链的高度复杂性和关联性，企业在复工复产的过程中不仅要关注自身内部的问题，还要对供应链上下游的情况保持高度的警惕，做好应急预案。在通常情况下，企业都会关注其内部运营的问题，如顾客订单、到岗人数、防疫要求、原材料半成品和成品库存、现金流等。这些问题固然重要，但我们在这里更希望强调的是企业应该看得更“远”一点，不仅看自己的原材料或零部件库存，还要看生产这些东西的供应商的生产情况，甚至供应商的供应商的生产情况。我们都知道供应链环环相扣，只要任何一环出了问题，这个问题就会被传导到下游企业，影响到它的正常生产。如果我们能够提前知道供应链上游的一个潜在风险，这就等于预见了未来，为自己赢得了宝贵的时间去寻找替代供应，而不至于由于某家供应商突然断供而被迫停产。稳定的供应是复工复产得以顺利进行的一个重要条件。

这里分享一个真实的复工复产故事。2020年3、4月也是疫情下的一个复工复产期。上海中华药业有限公司是一家百年老店，公司旗下有一个家喻户晓的品牌“龙虎牌清凉油”。受疫情影响，产品生产所需的薄荷脑原料断供，而所剩库存十分有限。如果不解决这个问题，复工复产就只能是短暂的。有趣的是，公司通过政府税务大数据平台的“全国纳税人供应链查询功能“，在几天之内就在安徽省找到了一家原材料的替代供应商并签署了采购合同，解决了复工复产的燃眉之急。在这个故事里，中华药业并不需要去了解供应链上游的情况从而发现断供问题，而是这个问题已经摆在眼前了。但是有趣的是，公司通过税务大数据找到了问题的答案。这个经验值得学习。

现代供应链管理需要眼观六路、耳听八方。幸运的是，大数据技术能够让我们看得更远、听得更清楚。有了这样的技术支撑，即使供应链的问题节点离你还很远，你也能够在问题来临之前，做到有备无患。正常时期的供应链管理要这么做，在疫情期间就更应该这么做了。 

长鞭效应

在供应链管理理论中，我们经常会看到关于长鞭效应的讨论。长鞭效应是一个十分有趣的现象。它源自实践，后在理论界得到了广泛的关注。多年前，人们在企业实践中就注意到一个普遍存在的现象：如果我们把市场需求的波动与供应链上游企业接到的订单的波动相比较，我们就会发现后者的波动通常会高于前者，而且这种波动从供应链下游到上游会被不断地放大。诚然，上游企业接到的订单就是这家企业面临的“市场需求“，只是这个需求是由一家下游企业提出来的。因此我们也可以这么说：从供应链下游到上游，需求的波动性呈现逐级放大的趋势。这就是所谓的长鞭效应。（当你挥舞一条长鞭的时候，你会看到离你越远的地方，鞭子舞动的幅度越大。）

下面我们就结合复工复产来说说长鞭效应以及应对办法。首先应该指出的是，长鞭效应的影响将会出现在复工复产之后。在市场、生产、流通渐渐恢复的过程中，供应链逐渐走回正轨，上下游企业的生产活动不断增加。因为疫情的原因而积累的需求会在较短的时间内爆发，这些需求将以订单的形式从供应链的下游传递到上游，驱使生产机器的加速运转。这是疫后我们可能看到的一段“繁荣景象“。但是请记住长鞭效应的启示，当企业把市场需求转化为供应链上游订单的时候，我们将看到波动的放大。换言之，市场需求的小爆发会变成上游企业订单的大爆发。如果上游企业把接到的订单看成是一个市场信号，并把这个信号当作未来市场繁荣的依据，进而快速做出产能投入，其后果将不堪设想。遗憾的是，这种情况时有发生。上游企业经常把接到的订单简单等同于终极市场的需求，而忽略了供应链的放大效应，进而把虚假繁荣理解为真繁荣，最后造成了投资错误。为了避免这样的错误，最有效的方法就是要“看得远一点”，也就是说供应链上游的企业不仅要看订单，还要密切关注终端市场的真实情况，并把这个真实的情况作为决策的依据。

多年前，我听说过一个故事，与这里讨论的主题有关。可能有读者还记得，我们国家曾经推出过一个刺激经济的政策，即“以旧换新”政策。有趣的是，在这个政策出台之后的两年左右，在广东省的东莞地区，一大批家电企业倒闭。据说这些企业的倒闭就是因为它们误读了市场，错把“以旧换新”带来的短期订单增加当作未来市场发展的长期趋势，进而做出了错误的投资决定。毫无疑问，“以旧换新”刺激了消费，市场需求出现了一个短期的繁荣。而这个繁荣被转化为供应链上游的订单的时候，就变成了一个大繁荣。很多企业就这样误判了市场，最后把好事办成了坏事。东莞的这批企业其实成了长鞭效应的牺牲品。

长鞭效应给我们的启示是管理决策要建立在“远虑”的基础之上。如果你是一家供应链上游企业，那么你一定要密切关注供应链的终端市场，即使终端市场离你还比较远。下游企业交给你的生产订单其实包含了许多信息，其中一部分是来自终端市场的，还有一部分是“附加的“，而这附加的部分又与许多因素有关，甚至包括一些非理性的因素。因此，我们在保质保量地完成下游上来的订单的同时，也应该看到这个订单并不一定代表市场的未来，因此这个订单不能作为未来长远规划的依据。一个长远的管理决策，和一个深谋远虑的管理者，应该立足终端市场，放眼未来。

结语

 新冠世纪疫情给全球几乎所有的企业都带来了前所未有的挑战。这次上海封控更是雪上加霜，很多本地企业艰难度日，有的已经走到了破产的边缘，甚至已经破产。企业是经济社会的细胞，只有细胞健康了，机体才有可能平安，因此我们社会各界都有义务和责任去关心、支持、帮助企业的发展。不同政府部门已经出台相关政策，希望这些政策能够真正地帮到企业，给它们输血、减负、松绑，帮助企业度过寒冬。

关于复工复产的建议文章有很多，包括我们学院行业研究团队老师们的建议，希望有关方面给予关注。本文只是从管理的角度，特别是供应链管理的角度，提出两个粗浅的建议，希望能够有助于企业整理思路，顺利完成复工复产，并且在恢复生产之后，继续稳步向前。