如果说企业主导的科技创新模式成为科技创新活动主流的观点得到认可，那么，企业自身的组织结构和功能应当发生哪些变化，才能进一步提高创新资源的配置效率，创新活动的产出效益呢？笔者对此有一些思考。

经济学者、管理学者和技术专家一直在研究企业组织的性质、结构和功能。诺奖得主、经济学家科斯在1937年发表的著名论文《企业的性质》中，提出了“企业是替代市场而产生的”观点，回答了为什么要有企业的问题。因为企业可以降低市场交易成本，只要当增加的管理成本仍然少于降低的市场交易成本，那么，企业的存在就是合理的、有效率的。

美国麻省理工学院教授佛瑞斯特是一位技术专家。1965年，他发表论文《企业的新设计》，运用系统动力学原理，研究企业组织的理想形态——层次扁平化、组织信息化、结构开放化，企业成员逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，不断学习、不断重新调整结构关系。这是学习型企业的最初构想。

彼得·圣吉是学习型组织理论的奠基人。作为佛瑞斯特的学生，他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，于1990年完成《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》一书。他指出，现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。正是因为现代组织分工、负责的方式将组织切割，而使人们的行动与其时空上相距较远。当不需要为自己的行动结果负责时，人们就不会去修正其行为，也就无法有效地学习，以提高企业的效率和效益。

学习型组织的提出和设计，主要是基于使企业通过学习提升整体运作智力和持续创新能力，成为不断创造未来的组织。可见，企业成为学习型组织的构想中，包括企业提升研究开发能力的内涵。在新的科技革命日益频繁和活跃，创新产品与服务周期日益缩短的背景下，企业面对着巨大的创新压力，以及不断提高创新资源配置效率的要求。因此，从问题导向和结果导向看，企业学习型组织的题中应有之义，就是企业成为研究型组织。

研究型组织是基于提高企业创新效率提出来的概念，是学习型组织的深化和延伸。首先，基于科技创新在企业发展中的重要地位，要将研发机构置于企业组织架构的中枢位置，由研发机构来连接战略、营销和生产部门。笔者在另一篇短文中说过，企业的组织架构是其创新效率的基本保障。比亚迪组织架构的核心是11家研究院，从主要从事基础研究的中央研究院、电力科学和半导体研究院，到相关的应用技术研究院，再到产品和工程研究院，它们各自专属的研发团队，匹配相应研发能力，衔接生产及市场团队。比亚迪组织架构的逻辑体现了“技术为王 创新为本”的发展理念。

其次，作为研究型组织的企业，将自主形成从基础研究到应用（开发性）研究，再到成果量产的研发+产品链。在研发+产品链中，由于基础研究需要持续的大规模投入，故基础研究主要存在于实力强大的大企业，中小企业现在除了自身的授权专利，还是要通过接受创投或成果转化，获得科技创新的成果，以产出新产品、新服务，或改进、提升原有的产品和服务。因此，需要特别强调，大企业应成为研究型组织，尤其是高技术制造业、装备制造业和战略性新兴制造业，以及互联网即新一代信息技术的大企业。中国要成为制造业强国，创新型国家，就需要产生更多像华为、比亚迪、大疆那样的国际一流科技型大企业。

再次，无论学习型组织，还是研究型组织，它们的形成都与企业文化息息相关。企业家倡导的企业文化，既是学习型组织和研究型组织的生长剂，又是其得以深化和优化的催化剂。不同的企业文化，影响着科技创新在企业中的认同和地位，在很大程度上影响着科技创新成果转化为产品和服务的能力与效率。企业如果有较高技术含量的产品和服务，并且不断得到升级和改进，那么，它的企业文化就在助力科技创新转化为现实的生产能力。创业创新与文化关系甚密，不同的文化背景和氛围产生不同的创新激励。文化优势深刻地影响着经济活动的投入要素和机制，塑造着社会生活中个人与组织的行为，其作用有着渗透性、传递性和长期性。一个企业的创新文化与创新效率高度相关，这一点在许多科技型企业得到了证明。